RH : pourquoi évaluer les équipes dirigeantes ?
Les dirigeants de jeunes entreprises innovantes de santé évoluent dans un environnement qui à la fois sollicite fortement et encadre étroitement l’innovation thérapeutique ou médicale. Pris dans cette double exigence, il revient à l’équipe dirigeante de donner les bons messages et les bonnes impulsions qui créeront l’engagement, l’agilité, et la cohésion (opératoire et sociale) dont l’entreprise a besoin pour se développer.
Le recrutement d’un collaborateur est un acte stratégique de management.
Tout le monde conviendra que bien s’entourer est un acte fondateur pour un dirigeant. Choisir la bonne personne, pour le bon rôle et au bon moment est une décision qui impacte durablement la performance et le résultat de l’entreprise. C’est d’autant plus vrai lorsqu’il s’agit de recruter les membres d’une équipe de direction pharmaceutique, ou bien lorsqu’il s’agit de recruter à des fonctions clés, structurantes ou charnières des ingénieurs pour accompagner les étapes du développement d’une biotech. D’eux dépendent les organisations humaines de travail comme des organismes vivants ; une recherche perpétuelle et constante d’ajustement entre équilibre et déséquilibre.
Chaque recrutement doit être anticipé, muri et pensé à 360°. Une nouvelle personne (ou une nouvelle fonction) recompose autour d’elle toute l’organisation. Elle modifie les interfaces, casse des liens pour en tisser d’autres, plus complexes. Cet effet diruptif, pour reprendre un terme à la mode, modifie les relations internes mais aussi les rapports de l’entreprise avec le monde externe (clients, partenaires, actionnaires…). On ne l’entend pas assez :
La réussite d’un recrutement dépend pour beaucoup du niveau de préparation de l’entreprise à accueillir et intégrer.
On parle ici de la solidité du socle managériale, des qualités individuelles des dirigeants, mais aussi de la maturité et de la cohésion du « pack managérial ». Les résultats d’une entreprise sont directement liés aux capacités et aux aptitudes de ses dirigeants et de ses managers à attirer, sélectionner, intégrer et développer leurs collaborateurs.
L’inadéquation entre les hommes et la stratégie est majoritairement citée comme cause des échecs et de la sous-performance. On sous-estime souvent l’impact de mauvaises décisions RH ou managériales et l’on ne détecte pas assez tôt les capacités ou non d’une équipe de direction à créer la valeur.
Estimer les capacités des managers clés de l’organisation est pourtant un enjeu majeur.
Réaliser des évaluations du management permet d’obtenir des données objectives à la fois sur les individus et sur le fonctionnement de l’équipe managériale. Les individus ne sont plus uniquement jugés sur leurs compétences et leur expertise métier mais également sur leur capacité à équiper et préparer l’entreprise à relever ses défis à venir. Ces capacités relèvent souvent de dispositions personnelles au leadership. Vous êtes-vous déjà posé les questions : les bonnes personnes sont-elles aux bonnes places ? Quel collaborateur à quel poste dans ma nouvelle organisation pour des résultats rapides ?
Dans nos entreprises « verticalisées », on assiste depuis quelques années à l’émergence de fonctions, rôles et métiers nouveaux dont les dénominations, les missions et les interfaces sont aussi complexes que stratégiques. Ces nouveaux espaces fonctionnels sont souvent plus difficiles à définir et à situer dans les cases d’un organigramme. Le recrutement à ces fonctions en est, de fait, rendu plus délicat et sensible. Là encore, la personnalité et le potentiel du collaborateur (les soft skills) est le facteur clé de réussite.
Les professionnels du recrutement que nous sommes disposent d’outils, de méthodes et surtout d’expériences pour aider les dirigeants d’entreprises dans l’évaluation de leurs ressources et le recrutement de leurs futurs collaborateurs.
par Stéphane Chekroun – Selescope
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